「2:6:2の法則」福祉介護事業の経営者・施設長のためのメルマガ通信第25号

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2020/07/14 「2:6:2の法則」福祉介護事業の経営者・施設長のためのメルマガ通信第25号

こんにちは。

 

福祉マネジメントラボの大坪信喜です。

 

 

5月に緊急事態宣言が解除されましたが、全国的には相変わらずの

 

自粛モードです。

 

県知事の発言などもあり、実質、県をまたいだ移動は、まだまだ先になる

 

ことでしょう。

 

対面や集合が前提のサービス業は、軒並み厳しい状況に置かれています。

 

このような環境下、私も例年の2割程度の稼働といった状況です。

 

しかしながら、徐々にではありますが、明るさもみえてきました。

 

在宅ワークでネット検索の時間が増えたのか、ホームページへの新規の

 

問合せが増えています。

 

ある出版社からは、出版の依頼を頂きました。10月出版に向けて、現在、

 

執筆中です。

 

このような有事にあって、とても有難いことだと感謝しています。

 

 

加えて、新しい案件で都内に出掛けることも増えてきました。

 

都内の人出は、以前の78割程度まで戻ってきている印象です。

 

私も都内での仕事は対面で行なっています。

 

一方、地方へはほとんど出掛けられません。

 

私のお客様は、9割方が地方の法人様ですので、以前とは随分違う生活に

 

なりました。

 

そんな中、オンラインで経営会議を開催してくれる法人も増えてきました。

 

オンラインは、用途、目的によっては、これから定着するかもしれません。

 

ただし、オンライン研修には、私は懐疑的です。

 

紙に書いてある情報をただ伝えるだけのセミナーなら、オンラインでも

 

十分だと思いますが、法人内の階層別研修のような「熱を伝える場」には、

 

不適ではないかと考えるからです。

 

私がおこなう階層別研修は、帰属意識を高めたり、それによって一体感を醸成

 

したり、管理職としての役割意識を肌で感じ取ってもらうのが目的です。

 

オンラインでは、その「熱」が伝わらないのではないか。

 

同じ場所に集まって、講師の話やグループワークを通して、その場の空気と

 

ベクトルを共有することが大事ではないかと感じます。

 

 

また、共有できない人を見つけたら、その場で修正するため、何らかの

 

アクションを通して、ベクトルの共有へと働きかけてゆく。

 

こうしたことがオンラインでは、不可能だと思います。

 

皆様は、オンラインだけの「人材育成」というものを想像できますでしょうか。

 

さて、今月もご縁に感謝してメルマガをお送り致します。

 

「福祉介護事業の経営者・施設長のためのメルマガ通信」第25

 

 

「離職率は、社員満足度・幸福度をはかる最大のメルクマークである。」

 

「日本で一番大切にしたい会社」で有名な坂本光司さんの著書の一節です。

 

本質を突いた素晴らしいメッセージではないでしょうか。

 

私も福祉介護事業所の離職率低減をコンサル目標に掲げています。

 

離職率を抑えるということは、そこで働くスタッフに一体感が増し、結果、

 

生産性も高くなると考えるからです。

 

採用する度に辞めていくようでは、生産性の上がりようがありません。

 

ただ、ここで注意しなければならないのは、離職率が上がらないように

 

誰でも引き留めれば良いかというと、そうではないということです。

 

組織には、2:6:2の原則があります。

 

上の2割は、黙っていても会社組織のことを考えて働いてくれる人たち。

 

下の2割は、不平不満が多く、職場を荒らす人たち。

 

そして、真ん中の6割は、無党派層というか、どちらにもなびく人たちです。

 

この2:6:2の法則は、役職によるヒエラルキーとは何ら関係ありません。

 

組織で働く上での「義務と権利」をわきまえている、マインドが高い人なのか、

 

そうではないかのカテゴリです。

 

上の2割の人たちを大事にしないで、下の2割の人が辞めないように

 

引き留めてばかりいると、真ん中の6割の人たちは、下の2割に引きずら

 

れていきます。

 

そして、一体感のない、働きにくい職場になっていきます。

 

福祉介護事業所の場合、利用者のことは一所懸命にやるが、同僚の職員

 

には、あいさつもしない。虫の居所が悪いと周りに当たり散らすという

 

ような人もいます。

 

資格を持っていて資格手当などで優遇されているのに、部下や後輩に

 

教えようとしない、面倒は一切見ないというような人もいます。

 

利用者のことに一所懸命であるとか、資格を持っているというような

 

外面だけ評価して、マインド面を見ないでやり過ごしていると、職場は

 

確実に荒れていきます。

 

世界的な名著「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」の著者である、

 

ジムコリンズは、「まず、はじめに適切な人をバスに乗せ、不適格な人を

 

バスから降ろし、その後にどこに行くかを決めること」と書いています。

 

誰を大事にすべきか。

 

2:6:2の分類を間違えると、そこで働く心ある従業員は幸せになりません。

 

私がコンサルティングに関わらせていただいたある福祉介護事業所の例ですが、

 

平成302018)年度、離職率が29.3%であったものが、令和12019)年度は

 

5.3%と劇的に改善しました。

 

管理職研修とプロジェクト活動をセットにして、職場風土の改善と

 

評価の仕組み改善に取組んだ結果、そうした成果が得られました。

 

管理職研修では、利用者にだけ向いている意識や価値観を職場の一体感

 

へ向けるようにしました。

 

管理職研修を受講したメンバーが、従業員同士の気持ちの良いあいさつ運動、

 

1日1回スタッフに声をかける運動、さらには、定期的な職員面談に取組ん

 

でくれた結果、職場の雰囲気が少しずつ良くなっていきました。

 

また、プロジェクトでは、当初、人事考課と給与制度の改定をお願いされて

 

いましたが、私は離職率改善を中心に据えたプロジェクト活動に軌道修正

 

し、プロジェクトメンバーと一緒に取組みました。

 

1年間のプロジェクト活動のすべてを、ここで紹介することはできませんが、

 

代表的な取組みを1つだけ紹介します。

 

私が一番効果的だと感じたのは、採用の仕方です。

 

それまでは、応募してきた人は誰でも、230分の面談だけで100%採用

 

していました。

 

これが問題だと考え、抜本的に見直しました。

 

プロジェクトメンバー皆で知恵を出し合い、会社見学->一次試験->二次試験

 

->受入れ研修のシステムを構築しました。

 

一次試験は、社会人としての常識と介護の専門知識を試すペーパー試験と面接。

 

メンバーの総務課長が素晴らしい試験問題を作成してくれました。

 

また、施設長と総務課長が面接をする際のマニュアルも作成してくれました。

 

働き始めて、こんなはずじゃなかったとか、話が違う、自分には合わないという

 

ような理由で辞めていく人たちが多かったことを分析して、採用面接でお互いの

 

意思疎通が十分に図られるようなマニュアルを作成して、丁寧な面接を行ないました。

 

そして、次の二次試験では、職場体験を通して職場のスタッフに評価してもらう

 

仕組みを入れました。

 

うちの会社に応募して来た人が、果たして一緒に働きたいと思える人か、

 

その人格や雰囲気を職員全員に見てもらうのです。

 

そして、最後は、幹部管理職の合議で採用の可否を決めました。

 

こうした丁寧な採用面接を行なった結果、創業以来、何と初めて「不採用者」

 

が出ました。こうしたことは、既に働いている職員にも伝わります。

 

うちの会社でも「落とした。」という話は、職員に緊張感をもたらします。

 

特に、うまく潜り込んで採用された人たちには、インパクトを与えたようです。

 

ちなみに、令和1年度の5%の離職者の中には、うまく潜り込んで採用された人

 

や不平不満ばかりの人が含まれています。

 

  • 働いている社員の幸せを実現したい
  • 社員にもっと成長してほしい
  • 縁あって出逢った社員たちが笑顔でイキイキと幸せに働いてくれる

 

これが、経営者の望みではないでしょうか。

 

しかしながら、ここに一足飛びに行かない現実があります。

 

この3つを実現して、社員満足度・幸福度を高めていくためには、今、

 

話してきたような条件整備が前提になると思います。

 

以上、何かのご参考になれば誠に幸いです。

 

お忙しい中、最後までお読み下さり、有難うございました。

 

次の第26号は810日頃に配信致します。

 

 

 

以上、

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【文責】—————————————————————————

福祉マネジメントラボ

代表  大坪 信喜

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ホームページ :https://fukushi-mng.jp/

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TEL 046-890-0856  FAX 045-330-5995

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と考えています」

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