「月次実績会議のすすめ」 福祉介護事業の経営者・施設長のためのメルマガ通信第10号

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2019/04/10 「月次実績会議のすすめ」 福祉介護事業の経営者・施設長のためのメルマガ通信第10号

月次実績報告(特養)

月次実績報告(デイサービス) 月次実績報告(給食)

 

 

こんにちは。

 

福祉マネジメントラボの大坪信喜です。

 

今年は桜が咲いた後に寒い日が続いたせいか、

 

例年より桜が長持ちしたような気がします。

 

しかし、今日の雨で今年の桜も終わることでしょう。

 

皆様は、今年の桜を十分楽しまれましたでしょうか。

 

今月も皆様とのご縁に感謝しながらメルマガを配信致します。

 

今回のメルマガは第10号になります。

 

 

今回は、特養やデイサービスなどの介護事業の実績を数字で把握し、それを使った

 

経営改善を考えてみたいと思います。

 

 

20年前になりますが、東証一部上場の薬品メーカーが社会福祉法人を設立して都内

 

に特養を開設したことがありました。

 

本社の経営戦略室の事業部長が、その社会福祉法人の理事長を兼ねていて、

 

その理事長に面会したときの話です。

 

「われわれは事業の実態を全て数字で把握している。

 

しかし、特養の経営は初めてなので特養等の介護事業の実態をどうやって

 

数字で把握したら良いか分からない。

 

特養・ショートステイ・デイサービスの事業実績をそれぞれA4一枚で把握

 

できるフォーマットを提案してくれないか。」

 

当時は、措置制度から介護保険制度に移行したばかりでしたので、

 

特養等の介護事業の「ヒト・モノ・カネ・サービス」をA4一枚で俯瞰する

 

ような考え方はありませんでした。

 

試行錯誤を繰り返しながら「ヒト・モノ・カネ・サービス」をA4一枚で

 

俯瞰できるようなフォーマットを提案しました。

 

当時、提案したその一部を添付していますのでご覧になってください。

 

件の理事長からは、これで介護事業の事業実績を把握することができる。

 

この1枚で現場の動きが全て見えるようになったという評価を頂きました。

 

 

 

現在、私の顧問先の法人企業の多くでは、この月次実績を導入しています。

 

制度改正や法人企業の実態に合わせて様々な工夫を重ねていますので、

 

現在では先に添付したフォーマットより大分進化しています。

 

 

多くの社会福祉法人・介護事業所には、色々な管理ツールがあると思います

 

が、利用者情報だけに偏っていたり、売上げと人件費だけしか把握していない

 

所なども見かけます。

 

また、多くの株式会社では、サ高住にデイサービスや訪問介護、居宅介護事業所

 

を併設している等、複数の介護保険事業を展開していながら、試算表が合算で

 

作成されているケースを見かけます。

 

これでは、介護保険事業の経営実態は把握できません。

 

企業会計が介護保険事業に即していないこともありますが、会計事務所の勉強不足

 

もあるかと思います。

 

 

その点、社会福祉法人会計基準は、拠点別・介護保険事業別に経理区分されるよう

 

になっているので介護保険事業にもっとも適した会計基準ということができます。

 

月次の実績フォーマットも拠点別・介護保険事業別に作成して実績把握しなければ

 

意味がありません。

 

デイサービスも拠点が別なら別々に月次実績を作成するということになります。

 

同じデイサービスだからといって一つにまとめてしまったら、何も分からなく

 

なってしまいます。

 

株式会社の福祉介護事業所は、ここを押さえておく必要があるでしょう。

 

 

私は、介護事業所の経営指標は「稼働率・利益率・離職率」だと考えています。

 

この3つの経営指標を介護保険事業別に把握し、数値目標に向かってコントロール

 

していくことが経営管理ではないでしょうか。

 

また、月次実績では、この「稼働率・利益率・離職率」をたたき出しているプロセス

 

も同時に見れるようにしておくことが重要です。

 

「稼働率・利益率・離職率」は現場の仕事の結果です。

 

数字の結果だけではなく、現場の仕事のプロセスも押さえて、そのプロセスの課題を

 

現場と一緒に改善していくことが「稼働率・利益率・離職率」の改善につながります。

 

 

なぜ、稼働率が低迷しているのか。

 

前年同月と比較して登録者数が減少してきている。

 

利用者確保の営業が足りないのではないのか。

 

営業はだれが行なうのか。

 

責任の所在を明確にして、月次で営業報告を行なってもらう。

 

営業活動の結果が稼働率の上昇につながることを経営陣と現場双方で体感する。

 

その成功体験を重ねることで経営と現場がつながっていく。

 

こうして実績につながった一つ一つの仕事を現場の日々のルーチンに組み込んでいく。

 

仕組みを先に作るというよりは、実施した結果を仕組みとして根付かさせていく。

 

 

なぜ利益率が低いのか。

 

収支差額率が前年同月と比較して下がっている。

 

収入は前年並みだが、支出が数百万円増えている。

 

何のコストが増えているのか。

 

月次実績の数字で現場と共有する。

 

例えば、人件費率が適正値の60%を大きく上回っているという結果を受けて、

 

職員配置が厚すぎるのではないか。

 

数字を見ながら、現場の管理者にそのことを理解してもらう。

 

現場は人を欲しがります。

 

しかし、日々の現場を回すことだけを考えた人員配置では経営ができないことを

 

数字を見て理解してもらう。

 

業務改善やIT化、省力化をしなければならないことを理解してもらうことが

 

第一歩になります。

 

人件費以外の3大コストは「食材費・光熱水費・介護用消耗品費」です。

 

食材費は利用者1日780円の範囲に収まっているのか、

 

光熱水費は前年同月と比較して上がっていないか、

 

おむつ等の在庫は適切に管理されているのか。

 

この辺りを現場と一つ一つ詰めていくことが利益率の増加につながります。

 

 

 

離職率は10%未満が優良企業です。

 

これを上回っているとしたら生産性は上がりません。

 

辞めていく理由は何なのか。

 

風通しの良い職場になっているのか。働きやすい職場を心がけているのか。

 

現場を交えて改善して行かなくてはなりません。

 

このように月次実績フォーマットを使って「稼働率・利益率・離職率」の

 

3つの経営指標を改善していく。

 

多くの法人企業で導入して頂きたいと思います。

 

 

以上、何かのご参考になれば誠に幸いです。

 

お忙しい中、最後までお読み下さり、本当に有難うございました。

 

次の第11号は510日頃に配信致します。

 

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